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金矿Ⅲ 精益领导软实力:第5章 学习的真谛

来源:    作者:    发布时间:2022-04-20 14:54    点击数:316

                                                                     学习的真谛

 

在任何地点都使用问题解决表格,问题解决表格放在展示板上,该表格更像是一个问题解决指南。每个区域经理必须每天讨论一次展示板问题解决表格中列出的问题;每个小组每天至少写一条有关问题的描述、起因和应对行动,来发表他们的意见。

领导检查时可以问:你是否亲自看到问题?这些经常发生吗?你还观察到什么其他的现象吗?具体点,这个问题在哪出现?你们确认过起因吗?自己检查过吗?你同意吗?你试过别的方法吗?

征询员工们的建议,从来不表示同意或者不同意,一直问为什么这么想?每次时间5-10分钟,简单打个招呼,然后开始不停的问,一直问员工如何让公司变得更好?

展示板(看板)是用来学习如何正确地应对情况,而问题解决表格则更像是个人的反省,可以称之为深思的表格。每个员工都有一个需要解决的问题。有的问题解决了,不再紧急,但员工还是要被要求去完成各项分析,以确认解决对策的有效性。任何一个问题解决之前,不允许开始下个问题。要求员工与其他员工一起解决问题,遵循基本的PDCA原则。

看问题,必须从客户角度,然后从自身角度。画出理想的流程,标列出当前流程的问题在哪里?并且衡量这些问题造成的缺陷或不良影响有多大。员工要思考这些问题发生的原因,然后去验证这些原因是否正确。即问题的原因是什么?问题发生影响有多大?原因是不是真正原因,要去确认。即行动之前,一定要先确认产生问题的真正原因。不要满足于脑海里的第一个反应,要认真把事情想清楚,然后仔细观察结果。当你可以消除一个步骤的时候,无需再去优化。

展示板的目的是凸显出现场观察到的问题,确保相关人员能更快地反应。当领导路过的时候,可以瞄一眼看看有没有问题,而且每个组是不是每天都在探讨一个问题。

用展示板教导员工去发现问题,系统地阐述问题,并且立即行动,而不是只在问题边缘徘徊。可视板(展示板)用来展示问题,并且鼓励员工迅速做出反应。

问题解决表格更像是一个训练项目经理的工具,让负责人严格按照PDCA的方法去进行,某种程度来说,更多的是反省。每一个项目经理都要:每天和小组成员仔细观察一个问题,讨论个人的观察,讨论采取的行动。遵照PDCA的方法去探讨问题。

目的并不是去解决问题,而是去培养解决问题的能力。

如何满足顾客,并且为公司创造利润,理想的参考目标如下:

-0事故,0职业病

-100%质量

-100%准时交付

-100%增加价值,单件流,按拉动生产

-100%员工培育(全员参与提建议)

-100%长期合伙关系

-100%产品每4年更新一次。

我们不可能一夜之间达成所有目标。每件事都有两个基本要素:一个是结果,一个是努力。结果就是要去追求目标,努力就是要去实践,并且帮助其他团队成员也能深度思考。

如果认为部门领导和优秀,尽可能尝试留住他们。但如果真的有人要离开,也不用焦虑,并不代表世界末日,虽然不爽,但会发现第公司造成的影响并不如想象的大。

从另一方面看,培养一个员工的目的是,帮助员工在事业上有所成就,有时候他们转移到其他公司,可能有更好的发展。

每个季度对员工做一次“员工考核”,过一遍向自己直接汇报的领导名单,并且提出下列的问题:这个人接下来如何发展?如果有位置空下来,应该提拔谁?

领导经常去现场观察后,会对团队成员的观点有很大的改变,重大放在那些对你最重要的人,他们的意见可以帮助你把公司带向一个共同的目标,同时也帮你理清战略思路。

杰出的领导人有以下几点性格:

-杰出的人格魅力。-强有力的领导能力

-分享做事的方法与经验

-拥有知识产权的技术

-快速响应市场的应变能力

-企业文化……

重要的看三点:勇气、创造力、开放的胸襟。要勇于面对挑战,并且在十分困难的情况下继续坚持的勇气;从不同角度看待问题,并去创造新选择的创造力;以及能接纳别人的观点,并且愿意考虑的胸襟。

为了公司成功,必须达成目标,但途径是提升员工的技能,以及解决问题的能力,这就是领导软实力的基本理念:帮助员工使他们的能力得以充分展现出来。如果公司没有一个明确的目标,怎么知道员工在进步,经营者最难的挑战是怎么跟每个员工分享企业的目标。因此,一个明确的公司目标是先决条件。

如何与每个员工分享企业的目?

三个步骤:

1.把每一个员工都当作个体看待;

2.练习“接球”的技术;

3.告诉员工他们的工作进展。

企业既要有规矩,同时又要尊重每位员工的特殊处境,尽可能地认识每一个员工,把他们当作个体看待,然后以个案去处理发生的问题。现场考察很有用,经过时间的推移,可以认识大部分的员工。

 

员工对工作的投入程度与个人的自主能力挂钩,所谓自主能力就是自我引导的意愿。

薪资固然重要,公司必须付给员工们由竞争力的工资,让他们安心过日子。其实,员工们最关心的是与同事相比,别人赚了多少,如何拿捏员工薪酬是一个非常重要的课题。一旦解决了薪资问题,员工们接着会关心工作中有没有自主权,是否感到个人工作与企业目标捆绑在一起,以及有没有发展晋升机会。

自我引导是一件让人头疼的事情。作为企业领导当然希望员工们按照要求区工作,达成指标,按照程序去工作。

接球。领导把目标告诉直接向其汇报的领导们,然后请他们拟出一些可以量化的指标以及行动计划,就这样开始传球和接球的游戏了。双方反复讨论,直到达到一个双方都可以接受的指标,然后下属领导开始写执行计划。再对计划反复导论。

 基本上,就是我告诉下属我的目标是什么?下属去想如何完成,何时完成。重点是,这是下属的计划,不是我的;是下属的指标,不是我的,但大方向却与公司的目标一致。

接球和传球的意思就是上级和下级一起制定目标。当目标和计划达成一致后,定期检查与确认。遇到难题,上级给予帮助。上级和下级不断地讨论远景和达成的结果,检查与确认,确认,再确认。

自主化的定义是,遵照PDCA的方式,不需要外界帮助,具有独立解决问题的能力。理想状态是使每个员工能在没有授权的情况下,去承担更大的责任。

每个人需要知道他的工作是否达到他人的预期,。上级尽量提供给下级对他工作的反馈,同时分享其他人对他工作的意见。这个工作机制,就是每个人都必须知道自己工作做得怎样,也即上级必须告诉员工他们的工作进展。

作为领导,必须练习传球与接球,让自己的下属管理层根据公司的远景和目标,来定义各自的指标和计划。

工作=干活+改善。随着时间的推移,日常工作部分会变得越来越容易,但是改善部分会一直很难。

为了持续改善,要求员工在出现问题时,停下手边的工作,努力地思考为什么。必须接受一个事实,那就是要求员工发现问题时停下手边的工作,并去做分析的的过程,永远都会是让大家头疼的挑战。

解决问题是一个称赞员工的好机会,只要他们努力,不管是否成功,都值得表扬。工作=干活+改善。一般少夸奖员工们做得很好,因为那是他们的工作,但是要嘉奖员工解决问题时付出的努力。

改善有两种:

解决问题的改善:知道标准是什么,但是当前的状况却低于标准,所以必须发现差距,找出解决方法,以期达到标准。

改进的改善:已经达到了标准,需要减少浪费,来寻求更好的结果。

 

 

作为领导,必须不断的学习。第一,练习接球;第二,让员工知道他们的表现;第三,对解决问题的努力予以嘉奖。

还要不断提醒每个员工严格地遵照PDCA,进行计划、执行、检查、行动。

以上练习,会让之后的行动阻力减少。

培养领导力的思路:

-去现场观察

-跟着客户走

-加快流程

-展示尊重

-发展团队合作

-T型员工能力发展模式

-练习接球

-让员工知道个人的表现

-该表扬时就表扬。

 

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