平衡计分卡的四本书

平衡计分卡是个战略工具，在上个世纪有卡普兰和诺顿提出，至今已经经历了四个迭代。要深刻理解的话，有必要读他们写的死本书，分别是《平衡计分卡》，《战略地图》，《战略中心组织》，《协同产生价值》，可以这样说，这四本书代表着BSC的理论和实践的不断深入。

第一代BSC，是作为一个考核工具提出。早期绩效考核考核指标基于追求股东价值最大化，即追求财务绩效，这样结果不利于组织的持续发展。为此，卡普兰他们两个就提出主要从股东角度、客户角度、人力资源角度、内部营运角度四个方面来建立框架，形成考核指标体系，来引领组织的持续成长发展。实际上，是从股东价值最大化，走向了相关利益者价值最大化。为此，企业制定绩效考核体系时，需要考虑股东满意、客户满意、员工满意、合作伙伴搬移，要寻求组织内部运营的有效性。问题，在操作层面上，组织的平衡是相对的，不平衡是绝对的。可以追求指标的平衡，只是一种刻意的理想化，最终还是要抓重点。

第二代BSC。对平衡计分卡进行了革新，真正把把BSC从一个工具上升到了战略的高度，上升到战略落地工具这个高度。关键绩效跟企业战略结合在一起，就形成战略地图法。借助第一代BSC实现战略的执行与落地。在战略地图四个要素之间，不孤立是相互驱动的关系。即人才驱动内部营运，内部营运驱动市场，从而提供给客户好的产品和服务，最终带来组织的盈利能力和持续竞争力。四个驱动要素相互驱动，核心是人才与创新的驱动。

第三代BSC。作者认为，如果一个组织没有清晰的战略，不以战略为核心来经营，各级管理者不承担绩效管理责任，那么BSC没法推行下去。在战略中心型组织中，BSC才真正变成企业战略落地的工具。在第三本书中，强调BSC一定要高层达成共识，一定要高层的参与和高层的推动。然后，才能把企业的战略传递到企业的业务系统、各个部门，再从各个部门传递到所有员工的行动。此时，它才真正打通从战略到业务，到部门再到员工行为的这个逻辑，这才是真正的战略绩效。

第四代BSC。随着研究与实践的深入，作者发现，许多大型的企业集团，面临的最核心的问题是协同问题。为此，就写了本《协同产生价值》。在该书中强调，对大型组织，绩效考核、绩效管理的核心目的与核心使命，是要推动企业的协同，即协同产生更大的价值。如果一个大型组织没有协同，山头林立，各自为政，就不会产生整体绩效。为此，核心观点就是组织可通过BSC建立全面协同的管理体系，实现财务的协同、市场的协同、内部营运的协同，以及人力资源和外部环境的协同。此时，BSC真正站在组织整体系统效率的角度、协同的角度来谈BSC了。

四本书，反映的是BSC不断演变、不断发展、不断升级换代的过程，但最终是要回归到BSC是组织战略的一套管理体系，是组织捏的一套协同管理体系。